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Líderes: si falta claridad no hay responsabilidad Imprimir Correo electrónico
Lunes 10 de Septiembre de 2018

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Todos esperamos que las personas con las que nos relacionamos y de las que inter-dependemos en el mundo laboral y empresarial (y también en el mundo familiar) sean personas que cumplen sus compromisos, que cuando dicen que van a hacer algo, realmente lo hacen. Es decir aspiramos a que ellos (y debemos comenzar por nosotros mismos!) seamos “accountable”, es decir que seamos hombres y mujeres con los cuales se puede contar.

Esta es una escena común para quienes, en funciones de dirección, gerencia y jefatura, están a cargo de equipos de personas:

Pregunta: “Hola, subalterno! A qué hora me entregarás el trabajo que quedó a tu cargo hace un mes?

Respuesta: Eh, eh, mmm, ¿qué trabajo, jefe? Ah ok, por fin entiendo lo que usted pidió y ¿era yo quien estaba a cargo?, ¿y era para hoy?”

Todos esperamos que las personas con las que nos relacionamos y de las que inter-dependemos en el mundo laboral y empresarial (y también en el mundo familiar) sean personas que cumplen sus compromisos, que cuando dicen que van a hacer algo, realmente lo hacen. Es decir aspiramos a que ellos (y debemos comenzar por nosotros mismos!) seamos “accountable”, es decir que seamos hombres y mujeres con los cuales se puede contar.

Reacciones ante los problemas y errores

Sin embargo, si miramos con detenimiento, ¿con qué nos encontramos?…

-Personas que no entendieron o que entendieron mal de qué se trataba un compromiso, proyecto o tarea al cual se comprometieron.

-Individuos que no supieron que dicho compromiso estaba a su cargo, que ellos eran los responsables y que tendrían –por lo tanto- que rendir cuentas por el resultado y cumplimiento.

-Subalternos o compañeros que no supieron para cuándo se debía terminar o entregar la actividad y compromiso encomendado.

-Gente que –de plano- no entendió el compromiso, que no supo que estaba a su cargo y que no supo para cuándo era la fecha de entrega.

Sí, es verdad que muchos de ellos utilizan las situaciones anteriores como pretextos o excusas para justificar su falta de “accountability”, como “cortinas de humo” para ocultar la falta de seriedad, formalidad y compromiso que impera en nuestra sociedad y en nuestra cultura laboral en México y Latinoamérica.

Quien dude y diga que no es así, quien sostenga que la mayoría de personas en el mundo laboral son comprometidas, proactivas y responsables, puede que se refiera a los momentos en el el trabajo y en la empresa cuando las cosas van bien, cuando los resultados del negocio y del equipo son satisfactorios. En estos casos, por supuesto, todo el mundo toma responsabilidad y da la cara para llevarse los aplausos, incentivos y reconocimiento.

Por el contrario, cuando las cosas no van bien, cuando se cometen errores individuales y grupales que se hacen visibles para los jefes o cuando esos errores llegan a los clientes y generan quejas y pérdidas para nuestra empresa, ¿qué conductas y actitudes vemos en un gran grupo de personas? ¿Qué vemos incluso en nosotros mismos, como reacción inconsciente a los problemas?

En primer lugar, la acción que se presenta es ocultar los problemas, con la esperanza de que el error pase de la persona y que –si se descubre- sea cuando el proceso de trabajo ya esté en manos de otra persona u otra área.

Y si el problema llega a revelarse, a hacerse evidente, se desata una vorágine de excusas y pretextos, señalamientos que hacen responsables de error a otras personas, departamentos, a los proveedores, a los clientes, los subalternos culpan al jefe, el jefe a los subalternos, y se apunta en todas las direcciones que la creatividad de las personas que “echan culpas” les permite imaginar.

¿Cuáles son las implicaciones de este hábito de culpar a los demás de los problemas?

Cuando esta forma de manejar la responsabilidad (o la irresponsabilidad) es tolerada o permitida en la empresa, se desata una serie de situaciones muy costosas y desgastantes para todos:

-Los equipos de trabajo se vuelven conflictivos y desconfiados, tienden a competir y se resisten a colaborar tanto entre ellos como con otras áreas. Incluso a nivel personal, no hay buena relación.

-Los problemas no se resuelven, solo se llegan a poner parches momentáneos y los problemas y errores se repiten con frecuencia y cada vez con mayor impacto negativo.

-En las reuniones intra e inter departamentales, jamás llegan a tocarse con frontalidad y sinceridad los problemas de fondo y a emprender los procesos de cambio necesarios e incluso urgentes.

-La organización permanece en el mismo nivel de mediocridad en resultados y de ambiente laboral desgastado, pierde a sus mejores empleados, que se frustran, y al final, tanto los accionistas (dueños) como todos los miembros de la organización no alcanzan su potencial y se generan pérdidas de dinero significativas.

Sin Claridad no hay Responsabilidad (Accountability)

Es nuestra obligación mínima, si estamos a cargo de equipos de personas, ya sea como directores, gerentes o jefes, proveerles de un nivel de “100% Claridad” para que ellos puedan realmente asumir su responsabilidad y que no tengan excusas y pretextos al momento de rendir cuentas. Entre otros, estos son los estándares mínimos de gestión para lograrlo:

-Nuestra comunicación, en todo momento, debe ser SMART (específica, medible, alcanzable, enfocada a resultados y con tiempo / responsable fijado). Toda instrucción que reciba nuestra gente debe tener esta característica. Y siempre, siempre, debemos verificar comprensión de lo que comunicamos.

-Asegurémonos de que nuestros equipos tienen claros sus objetivos, y cómo se va a medir su desempeño, que tengan indicadores, y que en todo momento sepan “quién es responsable de qué” y “quién toma qué decisiones”.

-Las habilidades de jefatura “soft-skills” (comunicación efectiva, administración de equipos, versatilidad en el liderazgo, delegación correcta, prevención y manejo de conflictos, SEGUIMIENTO, manejo del tiempo y productividad, etc.) deben ser suficientes (hay que conocerlas y usarlas!) para ser la fuente de orientación y claridad que nuestra gente, legítimamente, necesita para ser accountable.

Así que, sin más demora, comencemos a construir el ambiente y dinámica de equipos que permita una máxima efectividad, y que –a la vez- minimice la posibilidad de excusas y pretextos. Sólo así es posible una cultura de Accountability: Compromiso Proactividad y Responsabilidad.

Por Pepe Villacis - Coach de Negocios ActionCOACH

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