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Invertir en innovación, no es fácil pero se aprende Imprimir Correo electrónico
Miércoles 26 de Diciembre de 2018

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La innovación constituye la principal fuente de crecimiento de la productividad. La capacidad de las empresas de un país de absorber, adaptar y producir tecnologías determina los niveles y la velocidad del crecimiento económico.

Las tasas de retorno sociales a los esfuerzos en I+D son más del doble comparados al retorno del capital físico, y a nivel empresa, el retorno privado también es mayor al del capital, pero mucho más volátil; en promedio las empresas que desarrollan y/o utilizan I+D son 40% más productivas que las que no hacen I+D (Política I+D Empresarial, InnovaChile, 2014-2018).

Desde hace años en Chile existe una creciente valoración de la innovación, el ecosistema de innovación y emprendimiento es reconocido internacionalmente al igual que su capacidad de investigación, pero nuestra tasa de la misma (porcentaje de empresas que hacen innovación) se encuentra en los últimos lugares de la OCDE, logrando menos de la mitad que la de los países desarrollados; sumado a que la innovación que hacemos es de bajo impacto. Esto último se relaciona con que la naturaleza de los esfuerzos de innovación entrega una importancia muy baja a la I+D. En el Global Competitiveness Index y el Global Innovation Index se reconocen mejoras en el tiempo en los valores de distintos indicadores pero pérdida en la posición relativa respecto a otros países. Es decir, estamos avanzando pero el resto avanza más rápido que nosotros.

Después de años de investigación en Yuken, las determinantes del desempeño en innovación en empresas se observan en tres niveles: estratégico (gobernado por 26 variables), proceso (gobernado por 28 variables y 46 decisiones críticas) y personal (gobernado por 10 variables y 118 sesgos cognitivos). Son muchas variables que interactúan y cambian más rápido que las mentes humanas pueden hacer sentido. No existe actividad de alto riesgo, ambigüa, incierta y compleja que sea fácil, e innovar y gestionar la I+D no son la excepción.

Basado en nuestra experiencia, para construir una trayectoria hacia una organización innovadora se recomienda el trabajo sistemático en tres dimensiones: el diseño de una estrategia de innovación validada en todo nivel que promueva el desarrollo de las capacidades internas y la colaboración con el ecosistema; el desarrollo de equipos autónomos e instalación de capacidades para aprender a innovar de manera consistente y predecible; y una adecuada gestión de portafolio entendida como una herramienta fundamental para la implementación de la estrategia de innovación corporativa.

Las buenas estrategias promueven la alineación entre diversos grupos dentro de una organización, son simples de entender, aclaran los objetivos y las prioridades (qué hacer y qué no) y ayudan a enfocar los esfuerzos en torno a ellas. El desafío es cómo articular una estrategia que permita alinear los esfuerzos de innovación con la estrategia de negocios de la empresa. La identificación y priorización de desafíos de innovación como catalizadores de la estrategia de la empresa son un buen punto de partida.

¿Cómo balancear desarrollo interno y externo? La colaboración les permite a las empresas utilizar un conjunto más amplio de recursos y conocimientos, ganando en velocidad y compartiendo riesgos, pero a la vez compartiendo retornos. Esta situación se hace aún más evidente con proyectos de alta complejidad, en los cuales el conocimiento necesario para su desarrollo se encuentra disperso. Los patrones de colaboración para empresas están influenciados por las características del negocio y sus objetivos de innovación. Por ejemplo, la innovación basada en I+D puede requerir diferentes tipos de socios. Por un lado, la colaboración con universidades y centros de I+D, y por otro, con startups, constituyéndose ambos en una importante fuente de transferencia de conocimiento para las grandes empresas.

Según NESTA – UK (2016), existen distintos objetivos que pueden ser abordados de manera conjunta entre una (gran) empresa y una startup, por ejemplo, crear mentalidad emprendedora entre los colaboradores, resolver problemas de negocios
más rápido y con un menor riesgo, además de expandirse a nuevos mercados, accediendo a nuevas capacidades o canales. La forma de hacerlo es variada e incorpora distintos niveles de complejidad. La compra de la startup es por lejos la que requiere un mayor compromiso de recursos por ambas partes. Hay que evolucionar desde el desarrollo de torneos y hackatones hacia otras alternativas intermedias de colaboración, co-desarrollo y aceleración.

Para la construcción de un ecosistema dinámico, se plantean dos desafíos adicionales: cómo crear suficiente capacidad de absorción interna para que se aprovechen las oportunidades externas; y cómo crear capacidades para procesos rápidos de aprendizaje y desarrollo. Para esto, la habilidad para la conformación de equipos de innovación es central. En talleres con más de 150 equipos de innovación en 15 países entre 2014 y 2017 hemos visto que aquellos equipos que logran desarrollar un ambiente de mayor respeto y aceptación de sus miembros, generan menores niveles de frustración, una mayor autonomía a lo largo de un proceso de innovación y finalmente, un mejor desempeño de los esfuerzos de innovación. Nuestros experimentos con equipos de innovación muestran que aquellos de mejor desempeño son balanceados y diversos en términos de formación, experiencia profesional, antigüedad en cargos de responsabilidad, género y al menos seis variables sicológicas.

Finalmente, la gestión de portafolio busca desarrollar una combinación adecuada de proyectos de innovación, con el objetivo de apoyar la implementación de la estrategia de la empresa; maximizar el valor de la cartera de proyectos; diversificar el riesgo; y balancear la cartera en distintas dimensiones.

Busca responder preguntas como: ¿cuál combinación de proyectos constituiría un adecuado equilibrio riesgo-retorno para su empresa?; ¿cuál sería el equilibrio óptimo entre los proyectos que sirven a los negocios existentes y las que tienen por objeto crear nuevos negocios (balance entre exploración y explotación)?, ¿cuántos de sus proyectos deben ser para el corto plazo y cuántos para el largo plazo?, entre otras.

En su empresa, si tiene usted una estrategia de innovación conocida y validada ampliamente, que combina desarrollo interno con innovación abierta, promueve equipos diversos y autónomos de desarrollo, y cuenta con un portafolio balanceado de proyectos de innovación alineado con la estrategia, entonces su empresa probablemente se encuentra en una trayectoria de innovación.

Por Patricio Feres - Socio Yuken Impact Research Lab.

Pyme Columnas

 

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