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Provocar o Controlar las Ventas Imprimir Correo electrónico
Lunes 22 de Enero de 2018

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Todos los jefes de venta se enfrentan, en la práctica, al mismo dilema: controlar los resultados de ventas o provocarlos. Aparentemente la respuesta es muy clara, los altos ejecutivos de ventas deberían preocuparse de su crecimiento dado que se les mide por resultados, no obstante, al observar el tiempo efectivamente dedicado a las distintas tareas se observa un fuerte sesgo hacia el control.

Lo bueno que tiene controlar es que se reduce la ansiedad del jefe (y aumenta en stress en los vendedores) y como en las ventas no controlo el resultado, no me queda más que concentrarme en el proceso y así el Jefe de Ventas tiene el detalle de las horas de permanencia o adherencia de los vendedores, supervisa su entrada y salida, sostiene reuniones frecuentes tanto individuales y grupales para ver los avances y conoce el detalle de sus carteras y agendas de reuniones, cantidad de llamados y localización precisa de cada vehículo o teléfono celular.

¿Qué ocurre cuando las ventas son más bajas de las esperadas?

Algunas jefaturas sienten entonces que tienen que redoblar esfuerzos, lo que se traduce en más reuniones con su equipo, mayor rendición de cuentas, es decir, control, todo acompañados de un discurso cargado por presión y exigencias de compromiso.

Esta medida no sólo reduce el tiempo y energía efectivamente dedicado a la venta, sino que en nada contribuye a su aumento.

El control es necesario en toda organización seria, pero no es lo que provoca las mejoras. Cuando necesitamos mayores resultados se requiere actuar sobre las variables que los provocan que son absolutamente distintas.

Y no es que no queramos llevar a nuestros equipos a un nivel de desempeño superior, es que no nos prepararon para hacerlo. La vida nos enseñó a controlar y no a provocar resultados, la contabilidad, la Carta Gantt, el Pert, el CPM, los BSC y todas estas herramientas de gestión son orientadas para tratar con el pasado, no con el futuro.

La Solución es Apoyar a los Vendedores

Las personas obtienen los resultados esperados de una tarea cuando: (1) saben hacerla, (2) tienen los medios y (3) quieren ejecutarla. Aquí sí hay variables dignas de observación.

Saber. ¿Tiene la Fuerza de Ventas el conocimiento necesario respecto de sus productos y de las técnicas de venta?.

Los años de experiencia en la empresa o en la industria no son garantía que una persona esté debidamente capacitada, si queremos controlar algo, observemos el nivel de habilidades de nuestros vendedores y hagamos seguimiento de sus progresos.

Poder. ¿Cuentan con los medios materiales y de información necesarios para ejercer su trabajo correctamente? ¿Tienen a quien recurrir en caso que surja un problema o cuando se encuentren frente a una brecha de su propio desempeño?

Querer. Nunca he escuchado a un vendedor que no quiera vender más y recibir por lo tanto más comisiones, no obstante, es la explicación más frecuente que dan las jefaturas al momento de enfrentar cifras bajas.

Es recomendable revisar las estructuras de premios y comisiones que pueden provocar incentivos perversos a la venta total, por ejemplo, al premiar en demasía la obtención de clientes nuevos en desmedro de la fidelización.

Para finalizar, observemos el tiempo que las jefaturas dedican a las distintas tareas y busquemos privilegiar aquellas acciones que conduzcan a los resultados deseados, provocar en vez de controlar.

Por Damián Campos - MBA Universidad Católica de Valparaíso, Chile - Profesor del curso Gestión de Ventas.

Pyme Columnas

 

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